• Mei 2008
    S S R K J S M
    « Apr   Jun »
     1234
    567891011
    12131415161718
    19202122232425
    262728293031  
  • Jumlah Pengunjung

    • 119,906 hits

MANAJEMEN KONFLIK

 

PENDAHULUAN

Penulis : Yuyun Libriyanti

NABI MUHAMMAD: Manajemen Konflik

Dan taatlah kepada Allah dan Rasul-Nya dan janganlah kamu berbantah-bantahan, yang menyebabkan kamu menjadi gentar dan hilang kekuatanmu dan bersabarlah. Sesungguhnya Allah beserta orang-orang yang sabar.” (QS. Al Anfal (8): 46)

Perbedaan itu sunnatullah. “Sekiranya Allah menghendaki, niscaya kamu dijadikan-Nya satu umat (saja), tetapi Allah hendak menguji kamu terhadap pemberian-Nya kepadamu, maka berlomba-lombalah berbuat kebajikan.” (QS. Al Maidah (5): 48) Ibarat dua mata uang, perbedaan bisa berbuah positif dan juga negatif. Perbedaan yang ada dalam kehidupan manusia bila dikelola dengan baik akan berbuah bunyan marshus (bangunan kokoh), dan bila tidak dikelola dengan bijak maka perbedaan itu bisa berakibat keretakan, ibarat bangunan yang berada di tepi jurang yang rapuh. Bahwa dalam kehidupan ini sangat mungkin akan terjadi keharmonisan atau konflik.

Kemenangan Rasulullah –shalla Allahu `alaihi wa sallama- dan para sahabat dalam perang Hunain ternyata menyisahkan masalah. Ketika Nabi Muhammad -shalla Allahu `alaihi wa sallama- hanya mendistribusikan harta rampasan di kalangan muslimin dari suku Quraisy, ada sedikit kekecewaan di hati sebagian kabilah Anshar. ”Sungguh sangat mengherankan, bila hanya orang-orang Quraisy yang diberi, padahal pedang-pedang kami menetaskan darah-daraha mereka.” Rasulullah mendengar ungkapan yang tak sedap di dengar itu dari Saad bin Ubadah.
Rasulullah bertanya kepada Saad: ”Engkau sendiri bagaimana?”

Saad menjawab: ”Ya Rasulallah, tidaklah aku melainkan bagian dari kaumku.”
Selanjutnya Rasulullah memerintahkan kepada Saad untuk segera mengumpulkan sebagian kabilah yang menghembuskan berita tak sedap itu. Saad pun melaksanakan tugas yang diperintahkan itu, dan berkumpullah mereka di suatu tempat. Ketika sebagian orang Muhajirin datang di tempat itu, mereka tidak diperkenankan masuk bahkan diperintahkan untuk menjauh. Kemudian Rasulullah datang. Setelah memuji Allah –subhanahu wa ta`ala- beliau berkata, ”Wahai orang-orang Anshar, terdengar olehku sikap kalian tentang diriku dalam masalah pembagian harta rampasan. Ingatlah, Aku datang ketika kalian dalam kesesatan, maka Allah memberi hidayah. Ketika kalian miskin, maka Allah menganugerahkan kekayaan. Kalian kalian hidup dalam perseteruan, maka Allah menyatukan kalian.”

Orang-orang Anshar menjawab: ”Benar, wahai Nabi. Keutamaan hanya milik Allah dan Rasul-Nya.”

Rasulullah: ”Silahkan kalian menanggapi pernyataanku!”

Anshar: ”Apa yang harus kami katakan, sementara keutamaan hanya milik Allah dan Rasul-Nya.”

Rasulullah: ”Bisa saja kalian menjawab, engkau datang kepada kami karena didustakan oleh kaummu, maka kami membenarkan dirimu. Engkau terlunta maka kami menolongmu. Engkau terusir maka kami menampungmu. Engkau tak memiliki apapun maka kami menyantunimu.”

Apakah ada di hatimu keinginan jatah dunia yang aku berikan kepada orang-orang Quraisy untuk memikat hati mereka pada Islam? Apakah kalian tidak rela bila mereka pulang dengan membawa kambing dan onta sementara kalian membawa pulang Rasul kalian? Demi Zat yang jiwa Muhammad di tangan-Nya, kalau bukan karena hijrah sungguh aku adalah orang Anshar. Sekiranya mereka menyusuri suatu jalan dan orang-orang Anshar menyusuri jalan yang lain, sungguh aku akan menyusuri jalan yang dilalui orang-orang Anshar. Yaa Allah, rahmatilah Anshar, rahmatilah keturunan mereka.”( ) Akhirnya orang-orang Anshar lebih memilih Rasulullah daripada harta rampasan perang.

Dari kisah di atas dapat dijumpai strategi Rasulullah –shalla Allahu `alaihi wa sallama- dalam mengelola konflik, yaitu sebagai berikut:
Pertama, mendengar dengan seksama pendapat orang lain dan tidak menjatuhkan vonis ’salah’ sebelum mendengar secara utuh.

Rasulullah mendengar berita dari Saad secara utuh kemudian mengambil kebijakan untuk mengumpulkan mereka yang terlibat dan mengajak mereka berdialog. Tidak selayaknya seorang pemimpin mengambil langkah tertentu sebelum memahami dengan cermat inti masalah yang ada. Diperlukan verifikasi dan klarifikasi (tabayyun). Pemahaman yang keliru pada suatu masalah berkibat kekeliruan dalam mengambil keputusan.

Kedua, lapang dada

Rasulullah tidak marah mendengar berita negatif itu. Bahkan terhadap Saad yang dengan berani datang kepada beliau menyampaikan bahwa dirinya termasuk bagian yang kecewa dengan kebijakan Nabi -shalla Allahu `alaihi wa sallama- itu. Rasul juga tidak meragukan loyalitas mereka dan tidak pernah meremehkan pengorbanan yang pernah mereka berikan. Justru Rasulullah menyebutkan beberapa kontribusi orang-orang Anshar guna mengangkat maknawiyah mereka. Bahwa perbedaan dalam pendapat atau keputusan tidak berarti menghilangkan ketsiqahan (kepercayaan) kepada pimpinan, selama masih dalam koridor syari`at.
Ketiga, komitmen pada etika dialog

Dalam dialognya Rasulullah memulai dengan mendudukkan persoalan. ”Wahai orang-orang Anshar, terdengar olehku sikap kalian …”. Kemudian beliau menyebutkan prestasi dan kontribusi yang telah disumbangkan oleh kaum muslimin warga Madinah itu, baru kemudian masuk pada inti dialog, ”Silahkan kalian menanggapi pernyataanku!”

Dialog yang santun dan sejuk ini secara otomatis akan mendapatkan respon yang santun dan sejuk pula. Dimana orang-orang Anshar menjawab, “Segala keutamaan milik Allah dan Rasul-Nya.” Strategi Nabi Muhammad -shalla Allahu `alaihi wa sallama- yang terlebih dahulu menyebutkan prestasi-prestasi orang-prang Anshar bertujuan untuk mengikis benih-benih perbedaan pandangan yang ada di hati, baru kemudian menjelaskan persoalan yang sesungguhnya. Sehingga akhir dari dialog itu adalah kami menerima pembagian yang dilakukan oleh Rasulullah -shalla Allahu `alaihi wa sallama. Komitmen pada etika dialog akan mempercepat solusi.

Keempat, menyebutkan hal-hal yang yang disepakati bersama.

Setelah Nabi Muhammad menyebutkan berbagai karunia Allah dan kontribusinya bagi orang-orang Anshar, beliau menyebutkan prestasi-prestasi mereka dalam membela Allah dan Rasul-Nya. Hal ini merupakan langkah sistematis yang secara bertahap mempersiapkan hati-hati peserta dialog untuk fokus pada solusi, bukan debat yang tidak bertepi. Diawali pada hal-hal yang telah disepakati baru kemudian masuk pada tema yang menjadi perbedaan.

Kelima, menyebutkan keutamaan dan prestasi pihak lain dan tidak melupakannya.
Seandainya Nabi Muhammad mengawali dialog itu dengan menyebutkan sisi-sisi negatif dari masyarakat Anshar tentu akan memperlebar jurang perbedaan. Ketika perbedaan itu semakin dominan sulit bagi jiwa-jiwa yang kecewa untuk menerima segala tawaran solusi yang diajukan.

Keenam, segera menyelesaikan konflik dan mencari solusi

Menunda penyelesaian suatu konflik akan membuat semakin rumit persoalan. Setelah mendengar, Nabi -shalla Allahu `alaihi wa sallama- segera meminta Saad untuk mengumpulkan kabilah yang terlibat. Langkah cepat dalam menyelesaikan masalah akan mempersempit wilayah masalah itu dan tidak menambah jumlah mereka yang terlibat. Respon cepat akan mampu melokalisir persoalan.
Ketujuh, langkah aktif dan keterbukaan

Langkah Saad bin Ubadah yang berinisiatif menyampaikan masalah itu kepada Rasul menunjukkan kesungguhan beliau untuk mencari solusi. Saad tidak mencari muka dan tidak menjilat. Ketika beliau ditanya tentang posisinya dalam kasus itu, secara jujur mengakui bahwa beliau bagian dari para sahabatnya yang kecewa. Saad tidak munafik, tidak mengadukan orang lain sementara ia berlepas diri. Demikianlah antara pimpinan dan bawahan semestinya memiliki semangat yang sama untuk mencari solusi yang tepat. Tak ada keraguan dalam hati bawahan untuk jujur dan terbuka mengatakan apa adanya, dan tak ada ganjalan dalam hati pimpinan untuk lapang dada mendengar pendapat bawahan.
Kasus lain yang dihadapai oleh Rasulullah adalah perjanjian Hudaibiyah. Perjanjian itu menyisakan persoalan. Banyak para sahabat yang kurang sependapat dengan kebijakan yang diambil oleh Rasulullah, mengurungkan ibadah umrah dan berdamai dengan orang-orang musyrik.( ) Ada beberapa pelajaran berharga yang dapat diambil dari kisah ini yang berhubungan dengan bagaimana Rasulullah -shalla Allahu `alaihi wa sallama- mengelola konflik yang ada, yaitu:

Pertama, ketajaman pandangan

Para sahabat melihat bahwa syarat-syarat yang tersebut dalam perjanjian Hudaibiyah tidak menguntungkan Islam dan kaum muslimin. Akan tetapi, Rasulullah -shalla Allahu `alaihi wa sallama- melihat bahwa ada nilai positif dalam syarat-syarat itu bagi penyebaran agama. Karena itu turunlah ayat yang mendukung pilihan Nabi itu, bahkan menegaskan bahwa pilihan itu sebagai fathan mubina (kemenangan sejati) (QS. Al Fath (48): 1) Bahwa di tengah suasana pro dan kontra (ikhtilaf) dimungkinkan bagi qiyadah (pimpinan) memilih pendapat tertentu bila dijumpai ada manfaat yang lebih besar yang mungkin luput dari perhatian anggota.

Kedua, mendinginkan suasana dan tidak memperbesar permasalahan
Umar bin Khatthab mengajukan keberatannya kepada Rasulullah -shalla Allahu `alaihi wa sallama-. “Ya, Rasulallah, bukankah engkau utusan Allah?”

Nabi: “Benar.”

Umar: “Bukankah kami kaum muslimin?”

Nabi: “Benar.”

Umar: “Bukankah mereka musyrikin?”

Nabi: “Benar.”

Umar: “Tapi mengapa untuk agama ini kita mesti mengalah?”

Nabi: “Aku adalah hamba Allah dan Rasul-Nya, aku tidak akan mengkhianati perintah-Nya dan Dia tidak akan menelantarkanku.”

Dengan santun Rasulullah berusaha mendinginkan suasana. Menjawab pertanyaan-pertanyan dengan lapang dada, kemudian mengembalikan persoalan pada titik temu yang disepakati bersama. Keutuhan organisasi lebih utama, karena itu persoalan diminimalisir agar tidak melebar. Kewajiban pemimpin mendengar keluhan dengan penuh kesabaran, dan hak bagi anggota untuk bertanya tentang hal-hal yang belum ia pahami, selanjutnya berkewajiban menerima segala yang menjadi ketetapan pemimpin.

Ketiga, membuka diri menerima pendapat orang lain (musyawarah)
Ketika para sahabat enggan menjalankan perintah Nabi -shalla Allahu `alaihi wa sallama- untuk bertahallul, Ummu Salamah mengajukan saran agar Rasulullah -shalla Allahu `alaihi wa sallama- mempelopori menyembelih hady (hewan korban) dan mencukur rambut. Rasulullah mengikuti saran Ummu Salamah. Melihat hal itu, para sahabat yang awalnya enggan, mengikuti apa yang dilakukan oleh Nabi yang mulia itu. Ummu Salamah turut berperan meminimalisir konflik seputar perjanjian Hudaibiyah itu.

Keempat: semua pihak berperan mendinginkan suasana
Bukan hanya kepada Rasulullah Umar bin Khatthab mengajukan keberatannya. Apa yang disampaikan oleh Umar kepada Nabi, beliau sampaikan juga kepada Abu Bakar –radliyallahu `anhuma.

Umar: ”Bukankah dia utusan Allah?”

Abu Bakar: “Benar.”

Umar: “Bukankah kita kaum muslimin?”

Abu Bakar: “Benar.”

Umar: “Bukankah mereka musyrikin?”

Abu Bakar: “Benar.”

Umar: “Tapi mengapa untuk agama, kita mesti mengalah?”
Abu Bakar: ‘Wahai Umar, ikuti saja apa yang ia putuskan. Sesungguhnya aku bersaksi bahwa ia adalah Rasulullah.

Umar: ”Aku juga bersaksi bahwa ia adalah Rasulullah.”

Kewajiban anggota adalah menjaga keutuhan organisasi dan turut mencegah segala potensi yang bisa merusak keutuhannya. Abu Bakar menjadi contoh bahwa anggota merupakan benteng pertahanan barisan. Dengan mendinginkan Umar, maka beliau turut membantu saudaranya agar tidak terpedaya oleh provokasi setan, bukan sebaliknya membantu setan memperdaya anggota lain hingga merusak tatanan.

Power is like love – easy to feel but hard to define.

Joseph S. Nye, Jr.

Tiap person dalam sebuah organisasi saat ini-seperti juga tiap person lain pada umumnya-sedang berproses untuk “menjadi” personal yang menganut kaidah-kaidah reformasi, menjadi lebih terbuka untuk menyampaikan aspirasi, menjadi lebih bebas, dan lebih berani dalam menyatakan diri berbeda.

Kabar buruk hampir selalu membayangi setiap kabar baik yang dibawa oleh angin demokratisasi. Demokratisasi gelombang ketiga yang menyapu hampir separuh permukaan bumi sejak 1970-an disertai oleh merebaknya ketidakpastian, eskalasi konflik, bahkan ancaman perang sipil.

Kenyataan itu menggarisbawahi bahwa konflik sejatinya omnipresent, ada di mana saja. Ia melekat pada tiap aktivitas hidup bermasyarakat dan mustahil dibikin binasa. Rezim-rezim otoritarian atau totalitarian sejatinya tak pernah bisa membunuh konflik melainkan sekedar menekannya ke bawah permukaan tanpa meresolusikannya secara layak. Salah satu karakter sistem non-demokratis itu pun adalah kegagalan membangun pelembagaan (institusionalisasi) konflik. Dalam menjalani proses perubahan ke arah masyarakat yang demokratis itulah, konflik menjadi sebuah keniscayaan. Setiap kelompok dalam satu organisasi, di mana  di dalamnya  terjadi interaksi antara  satu dengan  lainnya, memiliki kecenderungan  timbulnya konflik. Konflik sangat erat kaitannya dengan perasaan manusia, termasuk perasaan diabaikan, disepelekan, tidak dihargai, ditinggalkan, dan juga perasaan jengkel karena kelebihan beban kerja. Perasaan-perasaan tersebut sewaktu-waktu dapat memicu timbulnya kemarahan. Keadaan tersebut akan mempengaruhi seseorang dalam melaksanakan kegiatannya secara langsung, dan dapat menurunkan produktivitas kerja organisasi secara tidak langsung dengan melakukan banyak kesalahan yang disengaja maupun tidak disengaja.  Namun, ada dua macam konflik yaitu konflik sebagai proses menuju ke arah pembentukan stabilitas dan keseimbangan, dan konflik yang tidak jelas arahnya.

Terjadinya konflik dalam setiap organisasi merupakan sesuatu hal yang tidak dapat dihindarkan. Hal ini terjadi karena di satu sisi orang-orang yang terlibat dalam organisasi mempunyai karakter, tujuan, visi, maupun gaya yang berbeda-beda. Di sisi lain adanya saling ketergantungan antara satu dengan yang lain yang menjadi karakter setiap organisasi. Tidak semua konflik merugikan organisasi. Konflik yang ditata dan dikendalikan dengan baik dapat menguntungkan organisasi sebagai suatu kesatuan. Dalam menata konflik dalam organisasi diperlukan keterbukaan, kesabaran serta kesadaran semua fihak yang terlibat maupun yang berkepentingan dengan konflik yang terjadi dalam organisasi.

Dalam suatu organisasi, kecenderungan terjadinya konflik, dapat disebabkan oleh suatu perubahan secara tiba-tiba, antara lain: kemajuan teknologi baru, persaingan ketat, perbedaan kebudayaan dan sistem nilai, serta berbagai macam kepribadian individu. Perubahan itu selalu membawa konflik karena pasti ada perbenturan sebelum sampai ke bentuk yang baru. Persoalannya, konflik sekarang ini konflik yang konstruktif, menuju ke keseimbangan baru, atau destruktif.

Sebuah konflik bisa bersifat konstruktif jika di dalamnya ada manusia yang memiliki visi, misi, kemampuan, dan tahu arah dirinya. Sementara mereka yang menjadi obyek adalah mereka yang tidak memiliki itu semua, sehingga dia akan larut terbawa hanyut (dalam konflik) tanpa arah.

Untuk mampu mengatasi konflik destruktif dibutuhkan pendidikan, moral, pemahaman spiritual, keamanan ekonomis, dan eksistensi kultur. Sekarang, kita cenderung sedang dalam kondisi lemah di semua hal tersebut. Kemandekan transformasi nilai. perlu ada reidentifikasi, reinovasi, dan reposisi tentang hakikat keberadaan tiap person dalam sebuah komunitas. Namun siapa yang berani mengambil posisi sebagai pemimpin yang berada di garis terdepan?

 

DEFINISI MANAJEMEN KONFLIK

Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan (interests) dan interpretasi. Bagi pihak luar (di luar yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang akurat tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara pelaku dapat terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga.

Menurut Ross (1993) bahwa manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat, atau agresif. Manajemen konflik dapat melibatkan bantuan diri sendiri, kerjasama dalam memecahkan masalah (dengan atau tanpa bantuan pihak ketiga) atau pengambilan keputusan oleh pihak ketiga. Suatu pendekatan yang berorientasi pada proses manajemen konflik menunjuk pada pola komunikasi (termasuk perilaku) para pelaku dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan dan penafsiran terhadap konflik.


Fisher dkk (2001:7) menggunakan istilah transformasi konflik secara lebih umum dalam menggambarkan situasi secara keseluruhan.

  • Pencegahan Konflik, bertujuan untuk mencegah timbulnya konflik yang keras.
  • Penyelesaian Konflik, bertujuan untuk mengakhiri perilaku kekerasan melalui persetujuan damai.
  • Pengelolaan Konflik, bertujuan untuk membatasi dan menghindari kekerasan dengan mendorong perubahan perilaku positif bagi pihak-pihak yang terlibat.
  • Resolusi Konflik, menangani sebab-sebab konflik dan berusaha membangun hubungan baru dan yang bisa tahan lama diantara kelompok-kelompok yang bermusuhan.
  • Transformasi Konflik, mengatasi sumber-sumber konflik sosial dan politik yang lebih luas dan berusaha mengubah kekuatan negatif dari peperangan menjadi kekuatan sosial dan politik yang positif.

Tahapan-tahapan diatas merupakan satu kesatuan yang harus dilakukan dalam mengelola konflik. Sehingga masing-masing tahap akan melibatkan tahap sebelumnya misalnya pengelolaan konflik akan mencakup pencegahan dan penyelesaian konflik.

Sementara Minnery (1980:220) menyatakan bahwa manajemen konflik merupakan proses, sama halnya dengan perencanaan kota merupakan proses. Minnery (1980:220) juga berpendapat bahwa proses manajemen konflik perencanaan kota merupakan bagian yang rasional dan bersifat iteratif, artinya bahwa pendekatan model manajemen konflik perencanaan kota secara terus menerus mengalami penyempurnaan sampai mencapai model yang representatif dan ideal. Sama halnya dengan proses manajemen konflik yang telah dijelaskan diatas, bahwa manajemen konflik perencanaan kota meliputi beberapa langkah yaitu: penerimaan terhadap keberadaan konflik (dihindari atau ditekan/didiamkan), klarifikasi karakteristik dan struktur konflik, evaluasi konflik (jika bermanfaat maka dilanjutkan dengan proses selanjutnya), menentukan aksi yang dipersyaratkan untuk mengelola konflik, serta menentukan peran perencana sebagai partisipan atau pihak ketiga dalam mengelola konflik. Keseluruhan proses tersebut berlangsung dalam konteks perencanaan kota dan melibatkan perencana sebagai aktor yang mengelola konflik baik sebagai partisipan atau pihak ketiga.

DEFINISI KONFLIK

 

  • Situasi yang terjadi ketika ada perbedaan pendapat atau perbedaan cara pandang diantara beberapa orang, kelompok atau organisasi.
  • Sikap saling mempertahankan diri sekurang-kurangnya diantara dua kelompok, yang memiliki tujuan dan pandangan berbeda, dalam upaya mencapai satu tujuan sehingga mereka berada dalam posisi oposisi, bukan kerjasama.

·        Konflik dapat diartikan sebagai ketidak setujuan antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok-kelompok dalam organisasi yang timbul karena mereka harus menggunakan sumber daya yang langka secara bersama-sama atau menjalankan kegiatan bersama-sama dan atau karena mereka mempunyai status, tujuan, nilai-nilai dan persepsi yang berbeda. Anggota-anggota organisasi yang mengalami ketidaksepakatan tersebut biasanya mencoba menjelaskan duduk persoalannya dari pandangan mereka.

TEORI-TEORI KONFLIK

Teori-teori utama mengenai sebab-sebab konflik adalah:

a. Teori hubungan masyarakat

Menganggap bahwa konflik disebabkan oleh polarisasi yang terus terjadi, ketidakpercayaan dan permusuhan di antara kelompok yang berbeda dalam suatu masyarakat.

Sasaran: meningkatkan komunikasi dan saling pengertian antara kelompok yang mengalami konflik, serta mengusahakan toleransi dan agar masyarakat lebih bisa saling menerima keragaman yang ada didalamnya.

b. Teori kebutuhan manusia

Menganggap bahwa konflik yang berakar disebabkan oleh kebutuhan dasar manusia (fisik, mental dan sosial) yang tidak terpenuhi atau dihalangi. Hal yang sering menjadi inti pembicaraan adalah keamanan, identitas, pengakuan, partisipasi, dan otonomi.

Sasaran: mengidentifikasi dan mengupayakan bersama kebutuhan mereka yang tidak terpenuhi, serta menghasilkan pilihan-pilihan untuk memenuhi kebutuhan itu.

 c. Teori negosiasi prinsip

Menganggap bahwa konflik disebabkan oleh posisi-posisi yang tidak selaras dan perbedaan pandangan tentang konflik oleh pihak-pihak yang mengalami konflik.

Sasaran: membantu pihak yang berkonflik untuk memisahkan perasaan pribadi dengan berbagai masalah dan isu dan memampukan mereka untuk melakukan negosiasi berdasarkan kepentingan mereka daripada posisi tertentu yang sudah tetap. Kemudian melancarkan proses kesepakatan yang menguntungkan kedua belah pihak atau semua pihak.

d. Teori identitas

Berasumsi bahwa konflik disebabkan oleh identitas yang terancam, yang sering berakar pada hilangnya sesuatu atau penderitaan di masa lalu yang tidak diselesaikan.

Sasaran: melalui fasilitas lokakarya dan dialog antara pihak-pihak yang mengalami konflik, sehingga dapat mengidentifikasi ancaman dan ketakutan di antara pihak tersebut dan membangun empati dan rekonsiliasi di antara mereka.

e. Teori kesalahpahaman antarbudaya

Berasumsi bahwa konflik disebabkan oleh ketidakcocokan dalam cara-cara komunikasi di antara berbagai budaya yang berbeda.

Sasaran: menambah pengetahuan kepada pihak yang berkonflik mengenai budaya pihak lain, mengurangi streotip negatif yang mereka miliki tentang pihak lain, meningkatkan keefektifan komunikasi antarbudaya.

f. Teori transformasi konflik

Berasumsi bahwa konflik disebabkan oleh masalah-masalah ketidaksetaraan dan ketidakadilan yang muncul sebagai masalah sosial, budaya dan ekonomi.

Sasaran: mengubah struktur dan kerangka kerja yang menyebabkan ketidaksetaraan dan ketidakadilan termasuk kesenjangan ekonomi, meningkatkan jalinan hubungan dan sikap jangka panjang di antar pihak yang berkonflik, mengembangkan proses dan sistem untuk mempromosikan pemberdayaan, keadilan, perdamaian, pengampunan, rekonsiliasi, pengakuan.

MACAM-MACAM KONFLIK

Konflik yang terjadi dalam suatu organisasi dapat dibedakan menjadi beberapa macam, yaitu:
1.      Dari segi fihak yang terlibat dalam konflik

 Dari segi ini konflik dapat dibedakan menjadi tiga macam, yaitu :

a.      Konflik individu dengan individu

Konflik semacam ini dapat terjadi antara individu pimpinan dengan individu pimpinan dari berbagai tingkatan. Individu pimpinan dengan individu karyawan maupun antara inbdividu karyawan dengan individu karyawan lainnya.
b.      Konflik individu dengan kelompok

Konflik semacam ini dapat terjadi antara individu pimpinan dengan kelompok ataupun antara individu karyawan dengan kempok pimpinan.

c.       Konflik kelompok dengan kelompok


Ini bisa terjadi antara kelompok pimpinan dengan kelompok karyawan, kelompok pimpinan dengan kelompok pimpinan yang lain dalam berbagai tingkatan maupun antara kelompok karyawan dengan kelompok karyawan yang lain.

2.      Dari segi dampak yang timbul

Dari segi dampak yang timbul, konflik dapat dibedakan menjadi dua, yaitu konflik fungsional dan konflik infungsional. Konflik dikatakan fungsional apabila dampaknya dapat memberi manfaat atau keuntungan bagi organisasi, sebaliknya disebut infungsional apabila dampaknya justru merugikan organisasi.

Konflik dapat menjadi fungsional apabila dikelola dan dikendalikan dengan baik. Contoh konflik yang fungsional dengan kasus seorang manajer perusahaan yang menghadapi masalah tentang bagaimana mengalokasikan dana untuk meningkatkan penjualan masing-masing jenis produk. Pada saat itu setiap produk line berada pada suatu devisi. Salah satu cara pengalokasian mungkin dengan memberikan dana tersebut kepada devisi yang bisa mengelola dana dengan efektif dan efisien. Jadi devisi yang kurang produktif tidak akan memperoleh dana tersebut. Tentu saja di sini timbul konflik tentang pengalokasian dana. Meskipun dipandang dari fihak devisi yang menerima alokasi dana yang kurang, konflik ini dipanang infungsional, tetapi dipandang dari perusahaan secara keseluruhan konflik ini adalah fungsional, karena akan mendorong setiap devisi untuk lebih produktif. Manfaat yang mungkin timbul dari contoh kasus di atas antara lain :

a.       Para manajer akan menemukan cara yang lebih efisien dalam menggunakan dana.

b.      Mereka mungkin bisa menemukan cara untuk menghemat biaya.

c.       Mereka meningkatkan prestasi masing-masing devisi secara keseluruhan sehingga bisa tersedia dana yang lebih besar untuk mereka semua.

Meskipun demikian, mungkin juga timbul akibat yang tidak fungsional, di mana kerjasama antara kepala devisi menjadi rusak karena konflik ini
Setiap konflik, baik fungsional maupun infungsional akan menjadi sangat merusak apabila berlangsung terlalu jauh. Apabila konflik menjadi di luar kendali karena mengalami eskalasi, berbagai perilaku mungkin saja timbul. Pihak-pihak yang bertentangan akan saling mencurigai dan bersikap sinis terhadap setiap tindakan pihak lain. Dengan timbulnya kecurigaan, masing-masing pihak akan menuntut permintaan yang makin berlebihan dari pihak lain. Setiap kegagalan untuk mencapai hal yang diinginkan akan dicari kambing hitam dari pihak lain dan perilaku pihaknya sendiri akan selalu dibela dan dicarikan pembenarannya, bahkan dengan cara yang emosional dan tidak rasional. Pada tahap seperti ini informasi akan ditahan dan diganggu, sehingga apa yang sebenarnya terjadi dan mengapa terjadi menjadi tidak diketahui. Dan segera bisa muncul usaha untuk menggagalkan kegiatan yang dilakukan oleh pihak lain. Kegiatan untuk “menang” menjadi lebih dominan dari pada untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut Heidjrachman dari berbagai penelitian dan percobaan ternyata ditemukan hasil-hasil yang mirip antara yang satu dengan yang lain situasi, yang timbul akibat adanya konflik, baik konflik yang fungsional maupun konflik yang infungsional. Di antaranya yang penting adalah :

a.        Timbulnya kekompakan di antara anggota-anggota kelompok yang mempunyai konflik dengan kelompok yang lain.

b.       Munculnya para pimpinan dari kelompok yang mengalami konflik.

c.        Ada gangguan terhadap persepsi para anggota atau kelompok yang mengalami konflik.

d.       Perbedaan antara kelompok yang mengalami konflik nampak lebih besar dari pada yang sebenarnya, sedangkan perbedaan pendapat antar individu dalam masing-masing kelompok tampak lebih kecil dari pada yang sebenanya.

e.        Terpilihnya “wakil-wakil” yang kuat dari pihak-pihak yang mengalami konflik

f.    Timbulnya ketidakmampuan untuk berfikir dan menganalisa permasalahan secara jernih.

 

ASPEK POSITIF DALAM KONFLIK

 

Konflik bisa jadi merupakan sumber energi dan kreativitas yang positif apabila dikelola dengan baik. Misalnya, konflik dapat menggerakan suatu perubahan :

§         Membantu setiap orang untuk saling memahami tentang perbedaan pekerjaan dan tanggung jawab mereka.

§         Memberikan saluran baru untuk komunikasi.

§         Menumbuhkan semangat baru pada staf. 

§         Memberikan kesempatan untuk menyalurkan emosi.

§         Menghasilkan distribusi sumber tenaga  yang lebih merata  dalam organisasi.

           

Apabila konflik mengarah pada kondisi destruktif, maka hal ini dapat berdampak pada penurunan efektivitas kerja dalam  organisasi  baik secara perorangan maupun kelompok, berupa penolakan, resistensi terhadap perubahan, apatis, acuh tak acuh, bahkan mungkin muncul luapan emosi destruktif, berupa demonstrasi.

Miringnya pandangan tentang konflik ke arah yang negatif, dikarenakan tidak diketahuinya konflik sebagai suatu yang potensial. Maka agar konflik bisa menjadi potensi positif yang powerful adalah dengan mengetahui ‘akar’ dari konflik itu. Kemampuan merubah paradigma itu bergantung pada kemampuan untuk menemukan ‘akar’ konflik itu secara jernih. Walaupun upaya ini tidak luput dari ‘kepetingan’ terhadap konflik itu sendiri.

Bagaimana dengan politik?

Menurut kacamata manajemen, adanya Konflik seharusnya bisa menjadi peluang; dengan memberdayakannya untuk mencapai tujuan yang positif. Bila ada upaya ‘memelihara atau menciptakan konflik’, hal ini lebih terkesan merupakan upaya resolusi konflik dan itu belum menyentuh akar dari konflik, jadinya konflik tersebut sulit untuk diselesaikan. Ini potensial menimbulkan rentetan konflik-konflik baru dan sebagian kelompok/orang memanfaatkannya untuk kepentingan sesaat.

Di sisi lain, politik secara filosofis merupakan ‘cara ato proses’. Seharusnya politik merupakan cara/proses untuk membuat keputusan/policy. Apa yang kemudian di sebut-sebut ‘demi keuntungan politik’, sejauh ini; bahwa politik dianggap sebagai ‘tricking’ yang lebih diartikan sebagai kolaborasi antara sikap pragmatis dengan power/kekuasaan. Jadinya dalam konteks politik, konflik djadikan alat demi mencapai kekuasaan.

Menyikapi fenomena itu, diperlukan kedewasaan dalam menghadapi/menangani konflik. Lebih jauh lagi yakni kedewasaan dalam berpolitik.

 

PENYEBAB KONFLIK

Faktor-faktor  yang dapat menimbulkan adanya konflik  dalam suatu organisasi antara lain adalah :

1.      Berbagai sumber daya yang langka

Karena sumber daya yang dimiliki organisasi terbatas / langka maka perlu dialokasikan. Dalam alokasi sumber daya tersebut suatu kelompok mungkin menerima kurang dari kelompok yang lain. Hal ini dapat menjadi sumber konflik.

2.      Perbedaan dalam tujuan

Dalam suatu organisasi biasanya terdiri dari atas berbagai macam bagian yang bisa mempunyai tujuan yang berbeda-beda. Perbedaan tujuan dari berbagai bagian ini kalau kurang adanya koordinasi dapat menimbulkan adanya konflik. Sebagai contoh : bagian penjualan mungkin ingin meningkatkan valume penjualan dengan memberikan persyaratan-persyaratan pembelian yang lunak, seperti kredit dengan bunga rendah, jangka waktu yang lebih lama, seleksi calon pembeli yang tidak terlalu ketat dan sebagainya. Upaya yang dilakukan oleh bagian penjualan semacam ini mungkin akan mengakibatkan peningkatan jumlah piutang dalam tingkat yang cukup tinggi. Apabila hal ini dipandang dari sudut keuangan, mungkin tidak dikehendaki karena akan memerlukan tambahan dana yang cukup besar.

3.      Saling ketergantungan dalam menjalankan pekerjaan

Organisasi merupakan gabungan dari berbagai bagian yang saling berinteraksi. Akibatnya kegiatan satu pihak mungkin dapat merugikan pihak lain. Dan ini merupakan sumber konflik pula. Sebagai contoh : bagian akademik telah membuat jadwal ujian beserta pengawanya, setapi bagian tata usaha terlambat menyampaikan surat pemberitahuan kepada para pengawas dan penguji sehingga mengakibatkan terganggunya pelaksanaan ujian.

4.      Perbedaan dalam nilai atau persepsi

Perbedaan dalam tujuan biasanya dibarengi dengan perbedaan dalam sikap, nilai dan persepsi yang bisa mengarah ke timbulnya konflik. Sebagai contoh : seorang pimpinan muda mungkin merasa tidak senang sewaktu diberi tugas-tugas rutin karena dianggap kurang menantang kreativitasnya untuk berkembang, sementara pimpinan yang lebih senior merasa bahwa tugas-tugas rutin tersebut merupakan bagian dari pelatihan.

2.      Sebab-sebab lain

Selain sebab-sebab di atas, sebab-sebab lain yang mungkin dapat menimbulkan konflik dalam organisasi misalnya gaya seseorang dalam bekerja, ketidak jelasan organisasi dan masalah-masalah komunikasi. Selain penyebab di atas, konflik juga dapat berkembang karena berbagai sebab sebagai berikut:

1.      Batasan pekerjaan yang tidak jelas

2.      Hambatan komunikasi

3.      Tekanan waktu

4.      Standar, peraturan dan kebijakan yang tidak masuk akal

5.      Pertikaian antar pribadi

6.      Perbedaan status

7.      Harapan yang tidak terwujud

 

PENGELOLAAN KONFLIK

 

Konflik dapat dicegah atau dikelola dengan:

1.      Disiplin: Mempertahankan disiplin dapat digunakan  untuk mengelola dan mencegah konflik. Seorang pemimpin dan manajer harus mengetahui dan memahami peraturan-peraturan yang ada dalam organisasi. Jika belum jelas, mereka harus mencari bantuan untuk memahaminya.

Konflik dalam organisasi apabila tidak ditangani dengan baik bisa menimbulkan tindakan pelecehan terhadap aturan main yang telah disepakati bersama. Oleh karena itu pelecehan ataupun pelanggaran terhadap peraturan permainan (peraturan organisasi) haruslah dikenai tindakan pendisiplinan agar peraturan tersebut memiliki wibawa.

Macam-macam Tindakan Pendisiplinan

Tindakan pendisiplinan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu pendisiplinan yang bersifat positif dan yang bersifat negatif. Yang positif adalah dengan memberi nasihat untuk kebaikan pada masa yang akan datang, sedangkan cara-cara yang negatif mulai dari yang ringan sampai yang berat, antara lain dengan :

a.       diberi peringatan secara lesan

b.      diberi peringatan secara tertulis

c.       dihilangkan/dikurangi sebagian haknya

d.      didenda

e.       dirumahkan sementara ( lay-off )

f.        diturunkan pangkat/jabatannya

g.       diberhentikan dengan hormat

h.       diberhentikan tidak dengan hormat

Beberapa Pedoman dalam Pendisiplinan

Menurut Heidjarachman Ranupandojo pendisiplinan perlu memperhatikan beberapa pedoman, seperti :

a.       Pendisiplinan hendaknya dilakukan secara pribadi/individual. Tidak seharusnya memberikan teguran kepada bawahan di hadapan orang banyak. Hal ini akan memalukan bawahan yang ditegur (meskipun mungkin benar bersalah), sehingga bisa menimbulkan rasa dendam.

b.      Pendisiplinan haruslah bersifat membangun. Memberikan teguran hendaknya juga disertai dengan saran tentang bagaimana seharusnya berbuat untuk tidak mengulangi kesalahan yang sama untuk waktu yang akan datang.

c.       Pendisiplinan haruslah dilakukan oleh atasan langsung dengan segera. Jangan menunda-nunda pemberian pendisiplinan sampai masalahnya terlupakan. Sewaktu kesalahan masih segar teguran akan lebih efektif daripada diberikan selang beberapa waktu.

d.      Keadilan dalam pendisiplinan sangat diperlukan. Suatu kesalahan yang sama hendaknya diberikan hukuman yang sama pula.  Jangan melakukan pendisiplinan dengan pilih kasih

e.       Pimpinan tidak seharusnya memberikan pendisiplinan pada waktu bawahan sedang absen.

 f.        Setelah pendisiplinan sikap pimpinan haruslah wajar kembali. Tidak dibenarkan apabila setelah melakukan pendisiplinan pimpinan tetap bersikap membenci bawahan yang telah melakukan kesalahan. Rasa membenci hanya akan menimbulkan perlakuan yang tidak adil.

 

2.      Pertimbangan Pengalaman dalam Tahapan Kehidupan: Konflik dapat dikelola dengan mendukung tiap person dalam sebuah lingkaran organisasi untuk mencapai tujuan sesuai dengan pengalaman dan tahapan hidupnya. 

3.      Komunikasi: Suatu Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang kondusif. Suatu upaya yang dapat dilakukan seorang pimpinan dan atau manajer untuk  menghindari konflik adalah dengan menerapkan  komunikasi yang efektif dalam kegitan sehari-hari  yang akhirnya dapat dijadikan sebagai  satu cara hidup.

4.      Mendengarkan secara aktif: Mendengarkan secara aktif merupakan hal penting untuk mengelola konflik. Untuk memastikan bahwa penerimaan seorang pimpinan dan atau manajer telah memiliki pemahaman yang benar, mereka dapat merumuskan kembali permasalahan rekan kerjanya sebagai tanda bahwa mereka telah mendengarkan.

 

Untuk menjelaskan berbagai alternatif penyelesaian konflik dipandang dari sudut menang – kalah masing-masing pihak, ada empat kuadran manajemen konflik:

  1. Kuadran Kalah-Kalah (Menghindari konflik)

Kuadran ini menjelaskan cara mengatasi konflik dengan menghindari konflik dan mengabaikan masalah yang timbul. Atau bisa berarti bahwa kedua belah pihak tidak sepakat untuk menyelesaikan konflik atau menemukan kesepakatan untuk mengatasi konflik tersebut. Kita tidak memaksakan keinginan kita dan sebaliknya tidak terlalu menginginkan sesuatu yang dimiliki atau dikuasai pihak lain.
Cara ini sebetulnya hanya bisa kita lakukan untuk potensi konflik yang ringan dan tidak terlalu penting. Jadi agar tidak menjadi beban dalam pikiran atau kehidupan kita, sebaiknya memang setiap potensi konflik harus dapat segera diselesaikan.

2. Kuadran Menang-Kalah (Persaingan)

Kuadran kedua ini memastikan bahwa kita memenangkan konflik dan pihak lain kalah. Biasanya kita menggunakan kekuasaan atau pengaruh kita untuk memastikan bahwa dalam konflik tersebut kita yang keluar sebagai pemenangnya. Biasanya pihak yang kalah akan lebih mempersiapkan diri dalam pertemuan berikutnya, sehingga terjadilah suatu suasana persaingan atau kompetisi di antara kedua pihak.
Gaya penyelesaian konflik seperti ini sangat tidak mengenakkan bagi pihak yang merasa terpaksa harus berada dalam posisi kalah, sehingga sebaiknya hanya digunakan dalam keadaan terpaksa yang membutuhkan penyelesaian yang cepat dan tegas.

3. Kuadran Kalah-Menang (Mengakomodasi)

Agak berbeda dengan kuadran kedua, kuadran ketiga yaitu kita kalah – mereka menang ini berarti kita berada dalam posisi mengalah atau mengakomodasi kepentingan pihak lain. Gaya ini kita gunakan untuk menghindari kesulitan atau masalah yang lebih besar. Gaya ini juga merupakan upaya untuk mengurangi tingkat ketegangan akibat dari konflik tersebut atau menciptakan perdamaian yang kita inginkan.
Mengalah dalam hal ini bukan berarti kita kalah, tetapi kita menciptakan suasana untuk memungkinkan penyelesaian yang paripurna terhadap konflik yang timbul antara kedua pihak. Mengalah memiliki esensi kebesaran jiwa dan memberi kesempatan kepada pihak lain untuk juga mau mengakomodasi kepentingan kita sehingga selanjutnya kita bersama bisa menuju ke kuadran pertama.


4. Kuadran Menang-Menang (Kolaborasi)

Kuadran pertama ini disebut dengan gaya manajemen konflik kolaborasi atau bekerja sama. Tujuan kita adalah mengatasi konflik dengan menciptakan penyelesaian melalui konsensus atau kesepakatan bersama yang mengikat semua pihak yang bertikai. Proses ini biasanya yang paling lama memakan waktu karena harus dapat mengakomodasi kedua kepentingan yang biasanya berada di kedua ujung ekstrim satu sama lainnya.
Proses ini memerlukan komitmen yang besar dari kedua pihak untuk menyelesaikannya dan dapat menumbuhkan hubungan jangka panjang yang kokoh . Secara sederhana proses ini dapat dijelaskan bahwa masing-masing pihak memahami dengan sepenuhnya keinginan atau tuntutan pihak lainnya dan berusaha dengan penuh komitmen untuk mencari titik temu kedua kepentingan tersebut.

 

TEKNIK ATAU KEAHLIAN UNTUK MENGELOLA KONFLIK

 

Pendekatan dalam resolusi konflik tergantung pada :

q       Konflik itu sendiri

q       Karakteristik orang-orang yang terlibat di dalamnya

q       Keahlian individu yang terlibat dalam penyelesaian konflik

q       Pentingnya isu yang menimbulkan konflik

q       Ketersediaan waktu dan tenaga

 

METODE

Metode Untuk Menangani Konflik

Metode yang sering digunakan untuk menangani konflik adalah pertama dengan mengurangi konflik; kedua dengan menyelesaikan konflik. Untuk metode pengurangan konflik salah satu cara yang sering efektif adalah dengan mendinginkan persoalan terlebih dahulu (cooling thing down). Meskipun demikian cara semacam ini sebenarnya belum menyentuh persoalan yang sebenarnya. Cara lain adalah dengan membuat “musuh bersama”, sehingga para anggota di dalam kelompok tersebut bersatu untuk menghadapi “musuh” tersebut. Cara semacam ini sebenarnya juga hanya mengalihkan perhatian para anggota kelompok yang sedang mengalami konflik.

Cara kedua dengan metode penyelesaian konflik. Cara yang ditempuh adalah dengan mendominasi atau menekan, berkompromi dan penyelesaian masalah secara integratif.

a.      Dominasi (Penekanan)

Dominasi dan penekanan mempunyai persamaan makna, yaitu keduanya menekan konflik, dan bukan memecahkannya, dengan memaksanya “tenggelam” ke bawah permukaan dan mereka menciptakan situasi yang menang dan yang kalah. Pihak yang kalah biasanya terpaksa memberikan jalan kepada yang lebih tinggi kekuasaannya, menjadi kecewa dan dendam. Penekanan dan dominasi bisa dinyatakan dalam bentuk pemaksaan sampai dengan pengambilan keputusan dengan suara terbanyak (voting).

b.      Kompromi

Melalui kompromi mencoba menyelesaikan konflik dengan menemukan dasar yang di tengah dari dua pihak yang berkonflik ( win-win solution ). Cara ini lebih memperkecil kemungkinan untuk munculnya permusuhan yang terpendam dari dua belah pihak yang berkonflik, karena tidak ada yang merasa menang maupun kalah. Meskipun demikian, dipandang dari pertimbangan organisasi pemecahan ini bukanlah cara yang terbaik, karena tidak membuat penyelesaian yang terbaik pula bagi organisasi, hanya untuk menyenangkan kedua belah pihak yang saling bertentangan atau berkonflik

c.       Penyelesaian secara integratif

Dengan menyelesaikan konflik secara integratif, konflik antar kelompok diubah menjadi situasi pemecahan persoalan bersama yang bisa dipecahkan dengan bantuan tehnik-tehnik pemecahan masalah (problem solving). Pihak-pihak yang bertentangan bersama-sama mencoba memecahkan masalahnya,dan bukan hanya mencoba menekan konflik atau berkompromi. Meskipun hal ini merupakan cara yang terbaik bagi organisasi, dalam prakteknya sering sulit tercapai secara memuaskan karena kurang adanya kemauan yang sunguh-sungguh dan jujur untuk memecahkan persoalan yang menimbulkan persoalan.

Metode Penanganan Konflik Antara Anggota Dengan Ketua

Konflik jenis ini relatif sulit karena sering tidak dinyatakan secara terbuka. Umumnya anggota lebih cenderung untuk diam, meskipun mengalami pertentangan dengan ketua. Yang penting bagi suatu organisasi adalah agar setiap konflik hendaknya bisa diselesaikan dengan baik. Kebanyakan suatu konflik menjadi makin berat karena lama terpendam. Karena itulah penting bagi suatu organisasi “menemukan” konflik atau sumbernya sedini mungkin. Cara yang ditempuh adalah dengan menggalakkan saluran komunikasi ke atas ( up ward channel of communication ).

Menurut Heidjrachman Ranupandojo ada beberapa cara yang bisa dipakai untuk menemukan konflik atau sumbernya, yaitu :

a.      Membuat prosedur penyelesaian konflik (grievance procedure)

Dengan adanya “grievance procedure” ini memberanikan anggota untuk mengadu kalau dirasakan adanya ketidak adilan. Keberanian untuk segera memberitahukan masalah, merupakan suatu keuntungan bagi organisasi.

b.      Observasi langsung

Tidak semua konflik disuarakan oleh karyawan. Oleh karena itu ketajaman observasi dari pimpinan akan dapat mendeteksi ada tidaknya suatu (sumber) konflik, sehingga dapat segera ditangani sebelum mengalami eskalasi.

c.       Kotak saran (suggestion box)

Cara semacam ini banyak digunakan oleh perusahaan atau lembaga-lembaga lain. Cara ini cukup efektif karena para anggota ataupun para pengadu tidak perlu bertatap muka dengan ketua. Bahkan bisa merahasiakan identitasnya. Namun, lembaga juga harus hati-hati karena adanya kemungkinan “fitnah” dari kotak saran tersebut.

d.      Politik pintu terbuka

Politik pintu terbuka memang sering diumumkan, tetapi hasilnya sering tidak memuaskan. Hal ini sering terjadi karena pihak pimpinan tidak sungguh-sungguh dalam “membuka” pintunya. Paling tidak ini dirasakan oleh karyawan. Juga adanya keseganan dari pihak karyawan sering menjadi penghalang terhadap keberhasilan cara semacam ini.

e.      Mengangkat konsultan personalia

Konsultan personalia pada umumnya seorang ahli dalam bidang psikologi dan biasanya merupakan staf dari bagian personalia. Kadang-kaang karyawan segan pergi menemui atasannya, tetapi bisa menceritakan kesulitannya pada konsultan psikologi ini.

f.        Mengangkat “ombudsman

Ombudsman adalah orang yang bertugas membantu “mendengarkan” kesulitan-kesulitan yang ada atau dialami oleh karyawan untuk diberitahukan kepada pimpinan. Ombudsman biasanya adalah orang yang disegani karena kejujuran dan keadilannya.

Langkah-langkah Manajemen Untuk Menangani Konflik

a.       Menerima dan mendefinisikan pokok masalah yang menimbulkan ketidak puasan.
Langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam mengetahui masalah yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam merumuskan cara pemecahannya.

b.      Mengumpulkan keterangan/fakta

Fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap dan akurat, tetapi juga harus dihindari tercampurnya dengan opini atau pendapat. Opini atau pendapat sudah dimasuki unsur subyektif. Oleh karena itu pengumpulan fakta haruslah dilakukan denganm hati-hati

c.       Menganalisis dan memutuskan

Dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data, manajemen haruslah mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan.  Sering kali dari hasil analisa bisa mendapatkan berbagai alternatif pemecahan.

d.      Memberikan jawaban

Meskipun manajemen kemudian sudah memutuskan, keputusan ini haruslah dibertahukan kepada pihak karyawan.

f.                Tindak lanjut

Langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan yang telah diperbuat.

 

STRATEGI :

 

q       Menghindar

Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu konflik tidak terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak seimbang dengan akibat yang akan ditimbulkannya. Penghindaran merupakan strategi yang memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri. Seorang pemimpin dan atau manajer yang terlibat didalam konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan “Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk memikirkan hal ini dan menentukan tanggal untuk melakukan diskusi”

 

q       Mengakomodasi

Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan masalah, khususnya apabila isu tersebut penting bagi orang lain. Hal ini memungkinkan timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan pada mereka untuk membuat keputusan. Tiap kader yang menjadi bagian dalam konflik dapat mengakomodasikan pihak lain dengan menempatkan kebutuhan pihak lain di tempat yang pertama.

 

q       Kompetisi

Gunakan metode ini jika anda percaya bahwa anda memiliki lebih banyak informasi dan keahlian yang lebih dibanding yang lainnya atau ketika anda tidak ingin mengkompromikan nilai-nilai anda. Metode ini mungkin bisa memicu konflik tetapi bisa jadi merupakan metode yang penting untuk alasan-alasan keamanan.

 

q       Kompromi atau Negosiasi

Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu pada waktu yang bersamaan, saling memberi dan menerima, serta meminimalkan  kekurangan semua pihak yang dapat menguntungkan semua pihak.

Negosiasi

Tanpa kita sadari, setiap hari kita sesungguhnya selalu melakukan negosiasi. Negosiasi adalah sesuatu yang kita lakukan setiap saat dan terjadi hampir di setiap aspek kehidupan kita. Selain itu negosiasi adalah cara yang paling efektif untuk mengatasi dan menyelesaikan konflik atau perbedaan kepentingan.

Kita memperoleh apa yang kita inginkan melalui negosiasi. Mulai dari bangun pagi, mungkin kita harus mengambil kesepakatan siapa yang harus menggunakan kamar mandi terlebih dahulu, kemudian apakah pacar harus mengantar ke kampus atau anda jalan kaki sendiri saja. Demikian pula di organisasi misalnya kita melakukan negosiasi dalam rapat, diskusi, bahkan untuk menentukan di mana akan ngopi kita harus bernegosiasi dengan rekan kita.

Jadi kita semua pada dasarnya adalah negosiator. Beberapa dari kita melakukannya dengan baik, sedangkan sebagian lagi tidak pernah memenangkan negosiasi. Sebagian kita hanya menjadi pengikut atau selalu mengikuti dan mengakomodasi kepentingan orang lain. Negosiasi dilakukan oleh semua manusia yang berinteraksi dengan manusia lainnya. Mulai dari anak kecil sampai orang tua, semua lapisan dari kalangan sosial terbawah sampai dengan kaum elit di kalangan atas.

Negosiasi dilakukan mulai dari kost, kampus, organisasi, dan semua aspek kehidupan kita. Oleh karena itu penting bagi kita dalam rangka mengembangkan dan mengelola diri (manajemen diri), untuk dapat memahami dasar-dasar, prinsip dan teknik-teknik bernegosiasi sehingga kita dapat melakukan negosiasi serta membangun relasi yang jauh lebih efektif dan lebih baik dengan siapa saja.

Kita bernegosiasi dengan siapa saja, mulai dari pasangan, saudara, orang tua, pemimpin kita, sahabat dan birokrasi. Dan kegiatan negosiasi kita lakukan setiap saat setiap hari. Negosiasi dapat berupa apa saja – uang kiriman kita, buku-buku yang akan kita beli atau pinjam untuk dibaca dan didiskusikan, biaya servis motor, biaya kuliah (DPP-SPP), dan sebagainya.

Negosiasi terjadi ketika kita melihat bahwa orang lain memiliki atau menguasai sesuatu yang kita inginkan. Tetapi sekedar menginginkan tidak cukup. Kita harus melakukan negosiasi untuk mendapatkan apa yang kita inginkan dari pihak lain yang memilikinya dan yang juga mempunyai keinginan atas sesuatu yang kita miliki. Sedangkan agar negosiasi dapat terjadi dengan sukses, kita harus juga bersiap untuk memberikan atau merelakan sesuatu yang bernilai yang dapat kita tukar dengan sesuatu yang kita inginkan tersebut.

Dalam buku Teach Yourself Negotiating, karangan Phil Baguley, dijelaskan tentang definisi negosiasi yaitu suatu cara untuk menetapkan keputusan yang dapat disepakati dan diterima oleh dua pihak dan menyetujui apa dan bagaimana tindakan yang akan dilakukan di masa mendatang. Sedangkan negosiasi memiliki sejumlah karakteristik utama, yaitu:

  1. senantiasa melibatkan orang – baik sebagai individual, perwakilan organisasi atau perusahaan, sendiri atau dalam kelompok;
  2. memiliki ancaman terjadinya atau di dalamnya mengandung konflik yang terjadi mulai dari awal sampai terjadi kesepakatan dalam akhir negosiasi;
  3. menggunakan cara-cara pertukaran sesuatu –baik berupa tawar menawar (bargain) maupun tukar menukar (barter);
  4. hampir selalu berbentuk tatap-muka –yang menggunakan bahasa lisan, gerak tubuh maupun ekspresi wajah;
  5. negosiasi biasanya menyangkut hal-hal di masa depan atau sesuatu yang belum terjadi dan kita inginkan terjadi;
  6. ujung dari negosiasi adalah adanya kesepakatan yang diambil oleh kedua belah pihak, meskipun kesepakatan itu misalnya kedua belah pihak sepakat untuk tidak sepakat.

Negosiasi dengan Hati

Pada dasarnya negosiasi adalah cara bagaimana kita mengenali, mengelola dan mengendalikan emosi kita dan emosi pihak lain. Di sinilah seringkali banyak di antara kita tidak menyadari bahwa negosiasi sebenarnya lebih banyak melibatkan apa yang ada di dalam hati atau jiwa seseorang. Ini seperti gambaran sebuah gunung es, di mana puncak yang kelihatan merupakan hal-hal yang formal, tuntutan yang dinyatakan dengan jelas, kebijakan atau prosedur perusahaan, maupun hubungan atau relasi bisnis yang didasarkan pada hitungan untung rugi.

Sedangkan yang sering dilupakan dalam proses negosiasi adalah hal-hal yang tidak kelihatan, seperti misalnya hasrat, keinginan, perasaan, nilai-nilai maupun keyakinan yang dianut oleh individual yang terlibat dalam konflik atau yang terlibat dalam proses negosiasi. Hal-hal yang di dalam inilah justru seringkali menjadi kunci terciptanya negosiasi yang sukses dan efektif.

Negosiasi sebenarnya melibatkan tiga hal pokok yang disebut sebagai Negotiation Triangle, yaitu terdiri dari heart (yaitu karakter atau apa yang ada di dalam kita yang menjadi dasar dalam kita melakukan negosiasi), head (yaitu metoda atau teknik-teknik yang kita gunakan dalam melakukan negosiasi), hands (yaitu kebiasaan-kebiasaan dan perilaku kita dalam melakukan negosiasi yang semakin menunjukkan jam terbang kita menuju keunggulan atau keahlian dalam bernegosiasi).

Jadi sebenarnya tidaklah cukup melakukan negosiasi hanya berdasarkan hal-hal formal, kebijakan dan prosedur, atau teknik-teknik dalam negosiasi. Justru kita perlu menggunakan ketiga komponen tersebut yaitu: karakter, metoda dan perilaku.
Dalam banyak hal, negosiasi justru tidak terselesaikan di meja perundingan atau meja rapat formal, tetapi justru dalam suasana yang lebih informal dan relaks, di mana kedua pihak berbicara dengan hati dan memanfaatkan sisi kemanusiaan pihak lainnya. Karena pada dasarnya selain hal-hal formal yang ada dalam proses negosiasi, setiap manusia memiliki keinginan, hasrat, perasaan, nilai-nilai dan keyakinan yang menjadi dasar bagi setiap langkah pengambilan keputusan yang dilakukannya.

Langkah-langkah bernegosiasi

Persiapan
Langkah pertama dalam melakukan negosiasi adalah langkah persiapan. Persiapan yang baik merupakan fondasi yang kokoh bagi negosiasi yang akan kita lakukan. Hal tersebut akan memberikan rasa percaya diri yang kita butuhkan dalam melakukan negosiasi. Yang pertama harus kita lakukan dalam langkah persiapan adalah menentukan secara jelas apa yang ingin kita capai dalam negosiasi. Tujuan ini harus jelas dan terukur, sehingga kita bisa membangun ruang untuk bernegosiasi. Tanpa tujuan yang terukur, kita tidak memiliki pegangan untuk melakukan tawar-menawar atau berkompromi dengan pihak lainnya.

Hal kedua dalam persiapan negosiasi adalah kesiapan mental kita. Usahakan kita dalam kondisi relaks dan tidak tegang. Cara yang paling mudah adalah dengan melakukan relaksasi (sudah pernah kita bahas dalam edisi Mandiri 22). Bagi kita yang menguasai teknik pemrograman kembali bawah sadar (subconscious reprogramming) kita dapat melakukan latihan negosiasi dalam pikiran bawah sadar kita, sehingga setelah melakukannya berkali-kali secara mental, kita menjadi lebih siap dan percaya diri.
Pembukaan
Mengawali sebuah negosiasi tidaklah semudah yang kita bayangkan. Kita harus mampu menciptakan atmosfir atau suasana yang tepat sebelum proses negosiasi dimulai. Untuk mengawali sebuah negosiasi dengan baik dan benar, kita perlu memiliki rasa percaya diri, ketenangan, dan kejelasan dari tujuan kita melakukan negosiasi. Ada tiga sikap yang perlu kita kembangkan dalam mengawali negosiasi yaitu: pleasant (menyenangkan), assertive (tegas, tidak plin-plan), dan firm (teguh dalam pendirian). Senyum juga salah satu hal yang kita perlukan dalam mengawali sebuah negosiasi, sehingga hal tersebut akan memberikan perasaan nyaman dan terbuka bagi kedua pihak. Berikut ada beberapa tahapan dalam mengawali sebuah negosiasi:

b.      Jangan memegang apa pun di tangan kanan anda ketika memasuki ruangan negosiasi;

c.       Ulurkan tangan untuk berjabat tangan terlebih dulu;

d.      Jabat tangan dengan tegas dan singkat;

e.       Berikan senyum dan katakan sesuatu yang pas untuk mengawali pembicaraan.
Selanjutnya dalam pembicaraan awal, mulailah dengan membangun common ground, yaitu sesuatu yang menjadi kesamaan antar kedua pihak dan dapat dijadikan landasan bahwa pada dasarnya selain memiliki perbedaan, kedua pihak memiliki beberapa kesamaan yang dapat dijadikan dasar untuk membangun rasa percaya.

Memulai proses negosiasi

Langkah pertama dalam memulai proses negosiasi adalah menyampaikan (proposing) apa yang menjadi keinginan atau tuntutan kita. Yang perlu diperhatikan dalam proses penyampaian tujuan kita tersebut adalah:

i.         Tunggu saat yang tepat bagi kedua pihak untuk memulai pembicaraan pada materi pokok negosiasi;

j.        Sampaikan pokok-pokok keinginan atau tuntutan pihak anda secara jelas, singkat dan penuh percaya diri;

k.      Tekankan bahwa anda atau organisasi anda berkeinginan untuk mencapai suatu kesepakatan dengan mereka;

l.         Sediakan ruang untuk manuver atau tawar-menawar dalam negosiasi, jangan membuat hanya dua pilihan ya atau tidak;

m.     Sampaikan bahwa ”jika mereka memberi anda ini anda akan memberi mereka itu – if you’ll give us this, we’ll give you that.” Sehingga mereka mengerti dengan jelas apa yang harus mereka berikan sebagai kompensasi dari apa yang akan kita berikan.

n.       Hal kedua dalam tahap permulaan proses negosiasi adalah mendengarkan dengan efektif apa yang ditawarkan atau yang menjadi tuntutan pihak lain. Mendengar dengan efektif memerlukan kebiasaan dan teknik-teknik tertentu. Seperti misalnya bagaimana mengartikan gerakan tubuh dan ekspresi wajah pembicara. Usahakan selalu membangun kontak mata dengan pembicara dan kita berada dalam kondisi yang relaks namun penuh perhatian.

Zona Tawar Menawar (The Bargaining Zone)

Dalam proses inti dari negosiasi, yaitu proses tawar menawar, kita perlu mengetahui apa itu The Bargaining Zone (TBZ). TBZ adalah suatu wilayah ruang yang dibatasi oleh harga penawaran pihak penjual (Seller’s Opening Price) dan Tawaran awal oleh pembeli (Buyer’s Opening Offer). Di antara kedua titik tersebut terdapat Buyer’s Ideal Offer, Buyer’s Realistic Price dan Buyer’s Highest Price pada sisi pembeli dan Seller’s Ideal Price, Seller’s Realistic Price dan Seller’s Lowest Price pada sisi pembeli.
Kesepakatan kedua belah pihak yang paling baik adalah terjadi di dalam wilayah yang disebut Final Offer Zone yang dibatasi oleh Seller’s Realistic Price dan Buyer’s Realistic Price. Biasanya kesepakatan terjadi ketika terdapat suatu overlap antara pembeli dan penjual dalam wilayah Final Offer Zone.

 

Membangun Kesepakatan

Babak terakhir dalam proses negosiasi adalah membangun kesepakatan dan menutup negosiasi. Ketika tercapai kesepakatan biasanya kedua pihak melakukan jabat tangan sebagai tanda bahwa kesepakatan (deal or agreement) telah dicapai dan kedua pihak memiliki komitmen untuk melaksanakannya.

Yang perlu kita ketahui dalam negosiasi tidak akan pernah tercapai kesepakatan kalau sejak awal masing-masing atau salah satu pihak tidak memiliki niat untuk mencapai kesepakatan. Kesepakatan harus dibangun dari keinginan atau niat dari kedua belah pihak, sehingga kita tidak bertepuk sebelah tangan.

Karena itu, penting sekali dalam awal-awal negosiasi kita memahami dan mengetahui sikap dari pihak lain, melalui apa yang disampaikan secara lisan, bahasa gerak tubuh maupun ekspresi wajah. Karena jika sejak awal salah satu pihak ada yang tidak memiliki niat atau keinginan untuk mencapai kesepakatan, maka hal tersebut berarti membuang waktu dan energi kita. Untuk itu perlu dicari jalan lain, seperti misalnya: conciliation, mediation dan arbitration melalui pihak ketiga.
Demikian sekilas mengenai negosiasi, yang tentunya masih banyak hal lain yang tidak bisa dikupas dalam artikel pendek. Yang penting bagi kita selaku praktisi Mandiri, kita harus tahu bahwa negosiasi bukan hal yang asing.

Setiap kita adalah negosiator dan kita melakukannya setiap hari setiap saat. Selain itu negosiasi memerlukan karakter (artinya menggunakan seluruh hati dan pikiran kita), memerlukan penguasaan metoda atau pun teknik-tekniknya dan memerlukan kebiasaan dalam membangun perilaku bernegosiasi yang baik dan benar.

 

q       Memecahkan Masalah atau Kolaborasi  

-         Pemecahan sama-sama   menang  dimana individu yang terlibat mempunyai tujuan kerja yang sama.

-         Perlu adanya satu komitmen dari semua pihak yang terlibat untuk saling mendukung dan  saling memperhatikan satu sama lainnya.

 

PETUNJUK PENDEKATAN  SITUASI KONFLIK  :

q       Diawali  melalui penilaian diri sendiri

q       Analisa  isu-isu seputar konflik

q       Tinjau kembali  dan sesuaikan dengan  hasil eksplorasi diri sendiri.

q       Atur dan rencanakan  pertemuan antara individu-individu yang terlibat konflik

q       Memantau sudut pandang dari semua individu yang terlibat

q       Mengembangkan dan  menguraikan solusi

q       Memilih solusi dan melakukan tindakan

q       Merencanakan pelaksanaannya

 

KASUS

 

Pada pukul 1 dini hari, Deov, seorang ketua rayon menghubungi Yuyun, seorang anggota departement pengkaderan untuk menanyakan mengapa  divisi pendidikan tidak memberikan diskusi kepada kader Gempa dan Komunist sebagai sarana pengembangan intelektual mereka.  Dengan menutup telpon, ia berkata, “saya kecewa dengan kerja kalian, apakah kalian pikir hanya kalian sendiri  yang dapat bekerja  dan  tidak ada sahabat lain yang mampu mengerjakannya. Aku rasa, aku telah buta dengan kalian”. Kemudian Deov melanjutkan kalimatnya, “Saya akan membicarakan hal ini pada seseorang”.

 

PERTANYAAN:

1.      Apa sumber dari konflik yang sedang terjadi ?

2.      Jika Anda sebagai Deov, yang bertanggung jawab atas situasi yang terjadi, dari mana Anda akan memulai mencari pemecahan masalah ini ?

3.      Anda dapat memilih satu cara penanggulangan konflik, dan uraikan pendapat anda.

4.      Hal  positif apa yang dapat diambil dari konflik diatas

 

EVALUASI

 

1.      Sebutkan definisi konflik?

2.      Sebutkan faktor penyebab konflik?

3.      Sebutkan aspek positif dari konflik?

4.      Sebutkan 2 – 3 strategi pemecahan konflik?

5.      Jelaskan langkah – langkah 1 cara pemecahan konflik !

 

RINGKASAN

 

Hubungan interpersonal antara pengurus Rayon maupun warga Rayon  dapat merupakan sumber terjadinya konflik, oleh sebab itu seorang katua harus  mengetahui dan memahami manajemen konflik. Penyebab konflik meliputi: ketidakjelasan uraian tugas, gangguan komunikasi, tekanan waktu, standar, kebijakan yang tidak jelas, perbedaan status, dan harapan yang tidak tercapai. Konflik dapat dicegah atau diatur dengan menerapkan disiplin, komunikasi efektif, dan saling pengertian   antara sesama rekan kerja.

Untuk mengembangkan alternatif solusi agar dapat mencapai satu kesepakatan dalam pemecahan konflik ,diperlukkan komitmen yang sungguh sungguh . Ada beberapa stragtegi yang dapat digunakan, antara lain ; akomodasi, kompetisi, kolaborasi, negosiasi, dan kompromi. Diharapkan seorang ketua dapat memahami dan menggunakan keahliannya secara khusus untuk mencegah dan mengatur konflik.

 

DISKUSI LANJUT

 

Pada dasarnya, berbagai rupa mekanisme pencegahan konflik dapat dibagi menjadi tiga grup, yaitu manajemen konflik, resolusi konflik dan transformasi konflik. Manajemen Konflik- Pendekatan manajemen konflik secara umum bertugas untuk mengurangi atau mengontrol akibat-akibat destruktif yang berasal dari satu konflik yang telah terjadi ketimbang berusaha mencari solusi bagi konflik tersebut. Dengan kata lain, manajemen konflik melibatkan kontrol, bukan resolusi, terhadap konflik yang terjadi. Pendekatan ini acap ditempuh jika resolusi yang sempurna kelihatannya mustahil diwujudkan. Dalam hal ini, sangat mungkin dilakukan suatu tata kelola konflik yang dapat mengakibatkan situasi konflik semakin kondusif dan kian berkurang efek destruktifnya. Singkatnya, tujuan manajemen konflik adalah intervensi yang membuat konflik yang bergolak berkurang efek-efek kerusakannya bagi semua pihak. Resolusi Konflik- Resolusi konflik pada umumnya dipahami sebagai suatu kerangka teoritik dan praktik yang bertugas tidak saja untuk mengurangi dampak kerusakan yang terjadi akibat konflik, tetapi juga menyelesaikan dan mengakhiri konflik. Resolusi konflik berdasar pada kerangka teoritik yang dibangun oleh John Burton. Secara singkat, Burton berargumen bahwa konflik disebabkan oleh pengingkaran terhadap kebutuhan-kebutuhan dasar manusia. Transformasi Konflik- Sejumlah teoritisi dan praktisi konflik, termasuk John Paul Laderbach, menawarkan transformasi konflik, sebagai pengganti pendekatan resolusi konflik dan manajemen konflik. Perbedaan transformasi konflik dengan keduanya adalah karena transformasi konflik merefleksikan suatu pemahaman yang lebih baik mengenai kakater konflik itu sendiri. Resolusi konflik menyatakan bahwa konflik adalah sesuatu yang buruk dan karenanya harus diakhiri. Ia juga mengasumsikan bahwa konflik adalah suatu fenomena jangka-pendek yang dapat dituntaskan secara permanen melalui proses-proses mediasi atau intervensi yang lain. Sedangkan manajemen konflik secara tepat mengasumsikan konflik adalah proses jangka panjang yang tidak dapat diakhiri secara cepat. Problem penggunaan kata “manajemen” mengandung arti bahwa masyarakat dapat diarahkan dan dikontrol seperti objek-objek fisik. Sebagai tambahan, manajemen konflik memiliki tujuan yaitu mereduksi atau mengontrol kekerasan, ketimbang bertugas untuk menuntaskan sumber-sumber konflik yang sesungguhnya. Transformasi konflik, menurut Laderach, tidak menganjurkan semata-mata mengurangi atau mengontrol konflik, tetapi malahan mengakui bekerjanya karakter dialektiknya. Pertama, Laderach, berpandangan bahwa konflik sosial adalah kejadian alami di antara manusia yang terlibat dalam hubungan sosial. Suatu ketika konflik terjadi, ia akan merubah atau mentransformasi berbagai peristiwa, masyarakat, dan hubungan yang membentuk konflik awal. Dengan demikian, hubungan sebab-akibat berjalan dengan dua cara, dari masyarakat dan hubungan sosial menjadi konflik dan kembali kepada masyarakat dan hubungan sosial. Dalam kerangka ini, transformasi konflik adalah suatu istilah yang menggambarkan proses alami konflik. Konflik, karenanya, merubah hubungan sosial dengan cara-cara yang dapat diprediksi, mengubah imaji diri sendiri dan orang lain. Transformasi konflik mulai bekerja dengan suatu tujuan utama: membangun perubahan konstruktif dari energi yang dihasilkan konflik. Caranya adalah bukan dengan mengupayakan solusi segera atas persoalan yang langsung, tetapi malah menggerakkan kerangka (platform) kreatif yang secara simultan dapat mengenali isu-isu permukaan dan mengubah struktur sosial dan pola hubungan yang mendasar. Transformasi harus mampu merespon realitas, kebutuhan dan tantangan mendasar kehidupan, terutama yang berhubungan dengan mengurangi kekerasan dan menumbuhkan keadilan. Dalam mengurangi derajat kekerasan kita harus mengenali isu-isu yang nyata dan kesenganan dari permusuhan yang diterima, dan juga pola dan penyebabnya yang mendasar. Sedangkan meningkatkan keadilan dapat dicapai dengan menjamin bahwa warga masyarakat memiliki akses kepada penyampaian suara dan prosedur politik dalam keputusan-keputusan yang mempengaruhi kehidupan mereka. Transformasi konflik, karenanya, adalah suatu konsep preskriptif. Ia mewartakan bahwa berbagai akibat destruktif dari suatu konflik dapat dimodifikasi atau ditransformasi untuk mencapai perdamaian. Biasanya, ia melibatkan transformasi persepsi dengan menekankan pada perbedaan-perbedaan antara masyarakat dan kedudukan-kedudukan. Laderach mempercayai bahwa transformasi konflik yang efektif dapat memakai penonjolan perbedaan-perbedaan dalam suatu cara yang konstruktif, dan juga dapat mengembangkan pemahaman mutualistik. Transformasi konflik memandang perdamaian berpusat dan berakar dalam kualitas hubungan. Ini mencakup interaksi face-to-face dan cara-cara di mana kita mengstrukturkan hubungan budaya, ekonomi, politik dan sosial. Dalam sensi ini, perdamaian adalah suatu “process-structure”, fenomena yang berubah, adaptif dan dinamik secara simultan. Singkatnya, transformasi konflik sebagai pembangunan kualitas hubungan yang sinambung. Dari perspektif transformasi konflik, intervensi akan sukses jika setiap kelompok yang pernah bertikai memperoleh suatu pemahaman secara relatif akurat terhadap pihak lainnya. Pada pungkasannya, meningkatkan pemahaman adalah tujuan dari transformasi konflik, meskipun pihak-pihak yang bertikai berbeda atau memiliki nilai, kebutuhan dan kepentingan yang tidak dapat didamaikan.

 

KEPUSTAKAAN

 

Ann  Marriner –Tomey ( 1996 ) . Guide To Nursing Management and Leadership.  Mosby – Year  Book, Inc St Louis  USA.

 

Swansburg, R.C. ( 1996 ) Management and Leadership  for Nurse Managers  ( 2 th ed )

Jones and Bartlett Publishers Inc, London England.                

 

Aribowo Prijosaksono (email:aribowo_ps@hotmail.com) dan Roy Sembel (http://www.roy-sembel.com)

 

CSRC UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

 

Pusat Komunikasi dan Informasi Fakultas Ekonomi Universitas Islam Negeri (UIN) Malang.htm

 

Tempointeraktif_com – Manajemen Konflik.htm

 

Universitas Muhammadiyah Purworejo.htm

 

De Cenzo and Robins. 1999. Human Resource Management. New York : John Wiley & Sons, Inc.

Garry Dessler. 1989. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 2, Jakarta : PT. Prehelinso

Hadi Peorwono. 1984. Tata Personalia. Jakarta : Djambatan

Hani Handoko. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya manusia. Yogyakarta : BPFE

Heidjrachman R & Suad Husnan. 2002. Manajamen Personalia, Yogyakarta : BPFE

Jeffrey, dkk. 2002. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Amara Books

John Soeprihanto. 1987. Manajemen Personalia. Yogyakarta : BPFE

Manullang. 1987. Management Personalia. Jakarta : Aksara Baru

Nitisemito, Alex S,. 1996.  Manajemen Personalia. Jakarta : Ghalia Indonesia

Werther, W.B. Jr & Davis, K. 1996. Human Resource and Personel Management. USA: Mc Graw-Hill, Inc.

William P. Anthony, Pamela L. Perrewe, 1996, Strategic Human Resouce Management, The Dryden Press

About these ads

Satu Tanggapan

  1. mas, bisa devinisikan pengelolaan konflik menurut Stephen P Robbins sama Mary Jo hact ngak?

    ohh yah mas, tulisannya bagus, saya ijin copy yah?

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: